葛兰素史克研发管理创新是药物创新的基础

　葛兰素史克公司5月宣布在华建设其研发中心，相比其他的跨国药企，葛兰素史克来得并不算早，但它还是造就了一个“第一”。这个首年投入就达到4000万美金落户上海的研发中心将包括“从头到尾一体化”的新药开发、临床研究、注册和上市的全部过程。在此之前，跨国公司在中国的研发中心都是从事药物开发链中的个别环节。

　　对于跨国企业在华的研发定位，一体化模式是一种全新的尝试，即使对于葛兰素史克自身也是一种全新的探索。

　　葛兰素史克的中国研发中心将重点锁定在神经退行性疾病上，计划在一个研发中心内实现全新药物的完整开发上市。“创新不仅仅是创造出新的产品，还要创造出新的研发运营模式。我们总是在尝试各种新方法，看看能不能通过管理运营创新带来新药品的增加。”葛兰素史克全球研发部高级副总裁佩里·尼森（PerryNison）博士日前在上海接受采访时对于研发中心的管理话题表现出浓厚的兴趣。

　　尼森博士担任该职已经有3年，此前为雅培公司全球癌症发展部副总裁。他见证了葛兰素史克进入临床试验药物数量激增的阶段。据统计，截至2007年2月，葛兰素史克进入临床试验的药物数量为117个，比6年前增加了86％。同样，他将这样的成果归功于对研发管理的不断创新：“进行组织结构变更，从而提高我们的生产力。”

　　“中国的一体化模式是我们的第一次尝试，摆脱了我们现有的模式。在中国的研发中心内也将继续探索各种新模式。很多人都问跨国公司的专利药到期的速度比新药产生的速度快怎么克服这一问题。我认为答案只有一个，就是"创新"。”显然，他的“创新”是指以管理运营创新为原动力实现药物创新的加快。
　　葛兰素史克在研发中心负责人的任用上也别具匠心。全权负责研发中心工作的神经学专家臧敬五博士之前没有制药公司研发工作背景，曾在美国任教，回国后在中国科学院和上海交通大学任职，组建了健康科学研究所，拥有150名工作人员和250名研究生。

　　将探索性研究的学者摆放到以产业化为导向的研发中心负责人的位置，葛兰素史克有自己充分的理由。尼森博士指出，臧博士在华的多年经历能够给葛兰素史克带去中国生物医药研究领域的理念，同时他本身具有科学家和临床专家的国际经验，并且具备网络人才的能力。

　　尼森博士对于“一体化”在中国运行的信心也来自于“找到合适的带头人”，1年之内将把中国研发中心的人数扩充到50~100人，这样的规模超过一些已经在华3年的研发中心的规模。而他的终极目标是超过1000人，成为比美国费城和英国伦敦中心规模更大的中心。

　　中国的本土制药企业的优秀人才、海外归国的科学家都成为跨国药企追逐的对象，对于“跨国公司人才威胁论”，常年在美国的尼森博士似乎也有耳闻，他认为“从长远来看积极作用会逐步展现”。

　　据尼森分析，跨国公司在华研发中心提供给人才国际一流的培训，提供最前沿的研究课题、与国际上的科学家更充分的交流机会，这对人才本身有吸引力，对于加速新药产生有推动力，更关键的是形成中国创新的氛围，吸引更多的海外华人归来，甚至吸引其他国家的科学家来华，形成更为庞大的中国创新力量。而依据人才溢出效应，在跨国公司的人才也会盘活和流动到本土企业中，提高整个行业的创新能力。
　“成本优势事实上在中国不会再保持多长时间了，在中国持续不断地增加研发投入费用让我们更加贴近市场，开发出市场上需要的新药物。”尼森博士肯定4000万美金的投入只是用于首年的费用，明年将继续增长。

　　葛兰素史克是否有意对国内的一些合作单位进行资本投入？据尼森博士介绍，葛兰素史克专门有一个独立的风险投资公司，也对中国市场有过考察，与中国的研发机构和公司的合作将更加多元化，他非常看好中国的CRO水平。 来源：医药经济报